«МЕНІ ПОТРІБНІ ПОСТІЙНІ ВИКЛИКИ»: КАР’ЄРНИЙ ШЛЯХ СВІТЛАНИ ДЗЕННИК, ДИРЕКТОРКИ З ВИРОБНИЦТВА УМД

Світлана Дзенник уже більш як рік обіймає посаду директорки з виробництва «Українських мінеральних добрив». Вона розповіла про шлях, що привів її до цієї посади, про її підхід до керування й рівність в українській важкій промисловості.

Як ви прийшли до посади директорки з виробництва на промисловому підприємстві?

Перший запис у моїй трудовій книжці — слюсар черговий і з ремонту обладнання. Перші 12 років я працювала на гірничозбагачувальному комбінаті, з них сім — на видобувному кар’єрі. Практично кожні півтора-два роки я здобувала підвищення в посаді.

Спочатку моя робота була пов’язана з постачанням. 2013 року наше підприємство стало експериментальним майданчиком для впровадження ощадливого виробництва, я склала тестування і стала першою та єдиною дівчиною в цьому колективі. Ми впроваджували найкращі світові виробничі практики та інструменти ощадливого виробництва, починаючи з 5S і закінчуючи великими проєктами з оптимізування виробничих процесів, які зрештою давали підприємству багатомільйонну річну економію.

Робота на кожній посаді відкривала не тільки нові можливості, а й вимагала розвитку навичок. Коли я почала працювати у відділі вдосконалення виробничої діяльності, то зрозуміла, що мені бракує проєктного менеджменту. Тоді я пройшла навчання та стала керівником проєктів і програм.

Коли знадобилося розуміння фізики й природи процесу видобування й розробляння кар’єрів, я вивчилася на інженера з відкритих гірничих робіт. На сьогодні в мене чотири вищі освіти, аспірантура з п’ятої спеціальності та заочна програма MBA, на якій я тепер навчаюся.

Моїм наступним місцем роботи стала міжнародна компанія Bel. Я пропрацювала там трохи більше ніж три роки, але це був квантовий стрибок у моєму розвитку. Саме там спільно з командою ми підготували й пройшли різноманітні міжнародні сертифікації: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 22000:2005 (ISO 22002:1-2009), OHSAS 18001:2007, ISO 19011:2011. Тоді ж я здобула сертифікації з LeanSS Green Belt в International Independent Board for Lean Certification (IIBLC) і з Six Sigma Green Belt у Sterling Business School.

Щоб поліпшити щось чи змінити, треба добре на цьому знатися. На посаді керівника проєктів ефективності виробництва я набула досвіду керування людьми, оптимізування процесів, організування системи керування ремонтами й багато іншого.

Тому для мене не нове те, що я роблю як директорка з виробництва «Українських мінеральних добрив». Викликом стали простіші завдання з організування процесу — те, що на попередніх місцях роботи стосувалося мене дуже опосередковано. У нас тут невеликий колектив, тому доводиться дізнаватися багато нового про приземленіші операційні процеси.

Які ваші цілі на посаді директорки з виробництва УМД?

Оскільки ми розбудовуємо «Українські мінеральні добрива» з нуля, тут ще практично немає виробничої системи, опису бізнес-процесів та усвідомленої системи мотивування персоналу. Тому моя головна мета на цій посаді — вибудувати ці системи. Це ми тепер і робимо.

Одним з перших проєктів стало вдосконалення системи охорони праці. Щоб підвищити культуру безпеки серед працівників, ми ввели поведінкові аудити безпеки з обов’язковим зворотним зв’язком кожному працівникові.

Якщо людина правильно виконує всі дії, використовує засоби індивідуального захисту і дотримується порядку на робочому місці, вона обов’язково отримує позитивний зворотний зв’язок. Якщо під час аудиту виявляють негативні моменти, працівникам надають можливість самостійно проаналізувати свої дії та пов’язані з ними ризики. Завдання керівника — тільки наштовхнути на правильну думку.

З 1 січня 2021 року ми запустили систему подання пропозицій. Її основою стало створення внутрішньої валюти — кристалів. Будь-який працівник може заробити кристал, подавши свою ідею поліпшення виробництва чи втіливши таку пропозицію в життя. Нагромадивши певну кількість кристалів, працівники можуть обміняти їх на подарунки з каталогу. Ігровий формат допомагає розв’язувати наявні проблеми й удосконалювати виробництво, не залучаючи додаткові служби.

Також з грудня ми почали проводити щомісячні робочі збори з кожною зміною. На них керівництво розповідає останні новини компанії та її плани на майбутнє, дає зміні зворотний зв’язок за місяць і відповідає на запитання працівників. Це допомагає уникнути непорозумінь і ліпше інформувати команду.

З квітня 2021 року ми ввели систему ярликів — за принципом світлофора: працівники ідентифікують місця відхилень від базового стану.

Також почали тестувати систему обліку готової продукції за допомогою QR-кодів.

Який ваш підхід до керування командою? Чи складно керувати переважно чоловічим колективом?

Мій підхід до керування командою полягає в тому, що я не шукаю винних, а вибудовую дружні взаємини з усіма, незалежно від посади. Тепер я дуже багато працюю над цим з технологічним персоналом. Якщо в нас стався якийсь інцидент, ми шукаємо головну причину. Ми не переходимо на особистості, навіть якщо був людський фактор. Ми дивимося з іншого боку: якщо хтось припустився помилки, отже, ми вибудували цей процес так, що цієї помилки можна було припуститися. Тому ми вивчаємо проблему й розробляємо корегувальні дії, щоб надалі повторення такої помилки стало неможливим.

Один з моїх викладачів казав: «Якщо ви подбаєте про людей, то люди подбають про ваші процеси». Тому мій головний принцип — довіра.

На всіх моїх попередніх місцях роботи більшість колег і підлеглих були чоловіками. Тому для мене працювати з ними легко.

Я кажу кожному працівникові про те, що ми всі пливемо в одному човні й бажано гребти в одну сторону. Я дуже чітко розумію: якщо в мене не буде гарної команди, ефективної роботи не вийде.

Кожен з працівників рівний у нашій системі координат. Якщо немає синхронності дій, це розхитує всю систему.

В українській промисловій галузі живуть гендерні стереотипи?

Насправді я пішла з кар’єру саме через них. Мені дуже подобалося на тому місці роботи, але були амбіції рухатися далі. Я не можу просто сидіти на тих самих процесах. Мені потрібні постійні виклики.

Але я зрозуміла, що посада, яку я на той момент обіймала, — це моя стеля на тому підприємстві. Дівчат — головних інженерів кар’єрів ще не було, і навряд чи вони з’являться найближчим часом. На підприємствах, створених у 60-х роках, усе ще є ці стереотипи. І це особливо помітно у важкій промисловості.

Мені здається, узагалі не важлива стать, важливо тільки те, яку цінність ти можеш принести компанії, які свої навички можеш додати й узагалі навіщо тобі бути на цьому робочому місці. Це особисто моя позиція.

Що б ви порадили дівчатам, які починають кар’єру в «чоловічих» сферах?

Одна проста порада: узагалі не боятися. Слухати свій внутрішній голос. І якщо ти відчуваєш, що ця посада — твоя, то просто бери й роби. Мої батьки завжди казали: «Якщо хочеться — пробуй». Те саме я хочу порадити всім дівчатам: якщо хочете, якщо відчуваєте, що це ваше — просто треба з чогось почати. Навіть якщо не вийде, це ліпше, ніж потім шкодувати все життя про втрачені можливості. Навчитися можна всього, треба лише Хотіння трансформувати в Роблення.